前言

严格意义上来说，这是关于一本书的读后感，也是我多年以来想写的一篇文章，书不过是一个引子。

这本书是以色列物理学家艾利.高德拉特所著的第一本以小说题材呈现的企业管理类书，书名是《目标》，它以一家工厂的故事解释了如何以TOC的逻辑方法去解决大家都一直束手无策的难题。

《目标》曾在全球爆红，而我从书中受到的启发，除了管理本身，还有它带来的哲学思考。

文章有些长，读完大概需要5~8分钟。您可以先收藏，我们多得是时间慢慢探讨。

从自己说起

我在通讯领域工作了15年，岗位从基层业务一步一步到核心管理层，范围涉及市场营销、生产制造、人力资源、企业战略，后来在互联网+百行百业最热的时候投身创业。

这么多当年，我个人所有的有关运营管理的经验多来自实践总结，虽然实用但缺乏系统性。说好听的，自己是一位实干者；说难听的，就是摸着石头过河。

当然也参加过不少的培训，那都是为了临时解决工作中遇到的课题，学到了一些零碎的管理概念、金科玉律。就如同《目标》中钟纳教授与罗哥的对话：“如果你和世界上其他人几乎没什么两样，毫不质疑地就接受了很多事情，表示你没有真正的思考。”

现在看来，过去这些年虽然在职场竞争中一直也没有停止学习和思考，但是那些思考和大多数人并没有什么不同，就好像“懂得了很多的道理，却仍然过不好这一生”，应用了许多众所周知的管理方法，似乎并没有使得组织轻易地走出困境。

经历许多之后，我在想：工作不过是人生修行的其中一个道场，任何现象的出现一定是为了让我们懂得什么“道”和“理”。可能这份道理，才是可以解决许多问题的钥匙。

不知道是否有人跟我一样试图去提炼、总结和寻找这把钥匙？在《目标》中，作者给出了答案。

这本书以崭新的、科学的态度来审视企业管理，把企业视为一个有机的整体，不再仅仅停留在“术”和技巧的层面去寻找答案，而是透过表面，去深挖问题背后的规律、法则和秩序，放眼全局、大胆假设、小心求证，最后竟用“看似粗浅和没有价值”的常识来解决了企业运营中复杂的问题。

之所以加引号，是因为这恰恰是最讽刺的地方。若非作者如此详尽地以小说体的形式剥洋葱一样逐层剖析经营管理中的问题细节，换做直接抛出结论，恐怕我们只会如书中坐在写字楼上的高管一样无视价值本身，只是简单粗暴地套用死板的KPI就对改革效果产生质疑和作出宣判。

而只有站在上帝的视角，我们才得以看到了改革者完整的心路历程及其中的曲折、挣扎、实践、求证，面对有些只会纸上谈兵却拥有裁判权的管理者煞有介事地空谈论道，我们感到这是令人啼笑皆非的，然而，这样荒唐的场景，可以说在现实的管理中比比皆是。

真理往往就只是常识。

人们一般不会承认自己不懂常识，毕竟每个字都认得，因而本能地觉得常识没什么了不起。哪怕你想阐述自己对真理进行过一番深度思考，有一番崭新的认知，换回来的无非是一句“我早就知道，费那脑子干啥”。甚至当你试图拿出证据证明越简单越有效的时候，还会引起鄙视，被认为“也不过如此”或“谁还不会”？

现实逼得有些人不惜把简单的问题复杂化，似乎只有包装得“不明觉厉”才更有价值。

正是这种多数人都有的、无意识的傲慢和对常识的误解，使得惰性滋长，造就了不少语言上的巨人、行动上的矮子，让执行力成为亘古的难题，导致诸多显而易见的问题总是不能被彻底地解决，管理者陷入文山会海疲于奔命，在各种KPI指标和数据中规划蓝图，却无法避免四面漏风，不是这儿叫就是那儿响，救火队长反而成了企业不可或缺的”人才”。

在快节奏的时代，人们对“干货”的定义是拿来即用，互联网上充斥着各种一句话鸡汤，越是简短、玄乎，越有流量。

当碎片化的技巧成为主流的时候，诞生一个“砖家”的门槛也降得极低，真正愿意花时间深度思考和探索本质的科学精神反而曲高和寡。

当人们责怪某些“砖家”直接给出的答案不好使的时候，却忘记了正是自己的猎奇心态成就了一个个所谓的“砖家”，其实他们也不过是为了流量而投其所好，为了更多的输出而东拼西凑。

这就不难理解为何我们近些年能看到的创新大都是围绕各种昙花一现的模式和语不惊人死不休的概念，在资本的包装和流量为王的气氛烘托下，人们趋之若鹜争抢喝汤，无脑的追捧造就了一茬一茬的韭菜出现，永远割不完。

所有这些只见树木不见森林的虚假繁荣都脱离了根本的“目标”，那么，如果对于一家企业、一个团队、一个家庭、一个人，目标都只能有一个的话，它会是什么？恐怕这个看上去十分简单的问题并不十分容易回答。

而运营管理活动，永远只能围绕正确的目标展开才真正有效。凡是偏离了目标的，八成是越忙越乱。

无论是华为还是海底捞，哪怕是被封了神的成功者在台上手把手地分享经验，搬到自己家就是没用。

其根本原因就是，同样的方针策略，未经过如《目标》中罗哥团队一样一遍遍假设、论证、消化、实践、推倒重来的过程，始终不能适用，游刃有余更是奢望。

优秀的管理者永远不是手握答案的人，正如我们都熟悉的一句常识，“要授之以渔而非授人以鱼”。用高德拉特的话来说，他生命中最高的目标是教这个世界怎样去思考。

若非经过系统学习和深度思考，我可能也会傲慢地下结论：这么简单，谁还不知道？现在，我发现要想做到“授之以渔”，哪怕对答案胸有成竹，也必须忍住不说，要学会通过提出问题引导他人自己找到答案，还真的不容易。

慢且对，总比快而错好。

真正的运营高手，都藏在幕后。

从一位物理科学家对管理提出的问题引发的思考

不论对什么问题，每个人都会有自己心目中的答案。所以，即使知道答案，也不要直接说出来，因为那可能不是别人所需要的，哪怕侥幸被采纳，也未必能被坚决执行。

给出答案很容易，但是能够通过提出问题引导他人自己找到答案，这是高人。

复盘钟纳教授对罗哥提出的问题：

1）第一阶段：目标是什么？

罗哥面临的现状：严重亏损，订单积压，交货延期，客户抱怨，团队消极，人人自危，生产线混乱，库存庞大，以及不能提供什么价值的数据和翻来覆去的文字游戏。

罗哥面临的挑战：直属领导皮区给他三个月的时间将工厂扭亏为盈，否则整个事业部就会被卖掉。

工厂的表面现象：

（1）引入了当时代表高科技的机器人，企业总裁甚至还正在通过媒体对外大肆地宣传机器人对生产力提高带来的贡献。包括罗哥本人，也只是模糊记得机器人给某个部门的生产力提升了36%。

（2）几乎每个销售部门都配了催货员到工厂催货，谁的声音最大，就为谁优先赶货，生产线表面看上去一片繁忙，似乎有交不完的订单在排队。

这种表面的虚假繁荣被钟纳教授的一个问题击破。

有趣的是，变革的开始竟起源于机场的一次偶遇和闲聊，并且罗哥最初是企图敷衍钟纳教授的，因为他觉得学者不可能了解商业世界，出于面子问题，罗哥也不打算暴露企业经营的问题。

如果他坚持这么做了，就错失了人生重大的转折机会。

这是不是像极了我们打肿脸充胖子的样子？

当罗哥拿出一份题目为《机器人：20世纪80年代美国生产力危机的解决方案》的文件时，钟纳教授一针见血地提出了一系列的问题，核心几条是：

问1：“机器人真的提高了你们的生产力吗？”

问2：“在你装了机器人之后，你的工厂每天能多完成一个产品吗？”

问3：“你开除了任何人吗？机器人本身有没有减少你们的人力成本？”

问4：“你们的库存降低了吗？”

问5：“生产力究竟是什么？”

问6：“你根据什么说你在工作上有所成就？”

问7：“无论什么公司，目标都只有一个，你们工厂的目标是什么？”

不要虚头巴脑，要客观真实地逐一回答以上问题，并不容易。

2）第二阶段：如何衡量目标？

在没有认真思考之前，每个部门都有自己的目标，比如降低成本、提高产量、管控品质、提升客户满意度、市场占有率，但是人人都有目标，等于没有目标。

所以，如果共同的目标只能有一个，那只能是“赚钱”，而那些曾被错误地认为是目标的因素不过是达成目标的手段。认清楚这些后，钟纳引发罗哥进入下一轮思考：

问8：“对于工厂管理者而言，要考虑的有效产出究竟是生产，还是销售？”

问9：“为了给机器人更多的事情做而分配了更多的材料，到底是提高了效率使得单位成本下降？还是引发了库存导致零件成本上升？”

问10：“是否可以用有效产出、库存、营运费用三个指标衡量整个系统的生产力？”

3）第三阶段：维持系统平衡

为了提高效率，罗哥团队产生了该不该让机器人发挥最大生产力的争执，钟纳继续启发式提问：

问11：“想想哪件事情对你的上司比较重要，效率还是钱？”

问12：“当你看到几个工人站在那儿什么也不做时，这样对公司到底是好，还是坏？”

问13：“告诉我，你们工厂里有没有很多的、多余的库存？”

问14：“你的工厂是个平衡的工厂吗？”

问15：“你觉得为什么在耗费了这么多的时间和心力之后，还没有人能成功地经营一个平衡的工厂呢？”

问16：“当你裁员的时候，你的营业额上升了吗？你降低了库存吗？”

问17：“你知道什么是统计波动吗？”

问18：（汇总钟纳几个常提的问句）“哦？不会吗？……你怎么知道呢？……怎么会这样呢？……一个都不差吗？”

这些一个接着一个的问题引发了罗哥的反感，他对钟纳呼求“我不要猜谜，我只要解决方案”。

但是钟纳仍然没有直接回答，而是告诉他“如果我直接告诉你怎么办，你终究会一败涂地。你必须自己想办法弄清楚，才能应用这些原则。”

4）第四阶段：陷入僵局、寻找瓶颈

在罗哥对钟纳的启发式提问产生不满情绪时，问题仍然摆在面前，这时候，他的团队也令他焦头烂额，因为当他试图同样以钟纳的方式引导团队时，出现了一个同情者、一个迟疑未决的人、一个十分困惑的人、一个怀疑者，唯独没有信任者和支持者。

许多变革初期往往不会出现期待中的一开始就上升的局面，反而如过山车般的下坠，并依次经历如下步骤：

①　企业局部或整体陷入麻木瘫痪的状态；

②　原有组织成员拒绝改变，沿袭常规的忙忙碌碌，只顾眼前的工作；

③　否认创新将带来的正面影响，站在批判的角度挑剔改革方案，宣泄对变革的不满情绪；

④　质疑创新方案，通过索取更多资源或者对既定目标讨价还价而表达抗拒，拖延变革时间；

⑤　变革者陷入自责，重提过去所犯的错误，为追求变革所带来的临时的负面影响而内疚；

⑥　员工士气低落，丧失积极性，对变革的不满情绪升级为抗拒和憎恨；

⑦　对变革有了一点点理解，但积极性不高，不愿意承担风险；

……

图1：典型的创新转型必经之路

图1中的这条曲线是一条典型的变革创新必经之路，诸多的变革之所以失败，都是倒在第五步至第七步之间，这个区域可以称之为变革创新的“死亡谷”。

从整体看，只要挺过第六步，再加一把劲儿就闯过去了，后面虽然仍有曲折，但总体趋势呈现螺旋式上升。然而，多数的变革者只看到现象而没有决心挖掘本质，或只看当下不能放眼全局，都在这里葬身。

罗哥团队正进展到这个关键的阶段，恐怕作为导师的钟纳也非常清楚此地的凶险，但越是关键的时候，越不能直接告诉他怎么办，看似出手相救，实则加速灭亡。

在几乎山穷水尽的时候，罗哥在参与孩子的一次荒野探险时受到启发，再通过与团队一起演练流程和排队问题，终于恍然大悟：

企业的有效产出并非依靠最先进的生产力（如机器人），而是取决于瓶颈资源；

企业目标是所有职能部门绩效综合作用的结果，而不仅仅是某一个部门的绩效。

倘若孤立地衡量某种资源的产能，或者采取只针对局部的错误的绩效考核，只会激发员工求生存的本能，为了应付考核指标而采取错误的措施维持表面的平衡，从而引发库存增加等一系列的危机。

这个发现打破了常规认识，却找到了病灶之源。

除去病灶要先剜掉腐肉，上药才管用，手术必然是很疼的。

在企业运营中存在的另一个普遍的难点是，知道痛点在哪里的只有少数人，而这少数人又可能因为人际关系、组织架构、职场竞争，或授权等因素而选择闭口不谈。

当多数人尚未对必须做手术这件事达成共识时，变革者或企业顾问若直接抛出答案，无异于把自己摆到了众人的对立面，这是极为不明智的做法，稍有不慎，就极容易让变革者陷入图1所示的第五个步骤，即：自责，由此而一败涂地。

所以，即便顶着压力，钟纳仍然坚持让罗哥团队自己寻找答案。然后通过下面的提问，将变革引出了死亡谷，开始向图1所示的第八步迈进，来到了螺旋式上升的起点。

问19：“我问你，瓶颈资源和非瓶颈资源，哪种决定了工厂的有效产能？”

问20：“那么，应该在哪里平衡你们的生产线呢？”

问21：“你们工厂里有没有瓶颈？怎样找到瓶颈？”

5）第五阶段：流程设计与分析

即便已认识到提高有效产出、增加现金流是当务之急，变革团队仍然在找各种客观借口，如“我们没有钱来增添产能”，“也没有时间来安装新机器”等。

钟纳没有指责团队的消极，而是与大家一起到生产线现场排查，通过流程分析找到瓶颈，并通过一系列的提问，让大家自己意识到瓶颈资源所浪费的时间不仅是无法弥补的，而且瓶颈的成本计算不能孤立地单看瓶颈一个单元，而是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数。

错误的认识：瓶颈的成本=瓶颈的营运费用/瓶颈的生产时数

正确的认识：瓶颈的实际成本=整个系统的总营运费用/瓶颈的生产时数

两种成本计算方式算出的结果相差几十倍，若非亲眼所见，这真是令人万万想不到的。

6）第六阶段：成本会计的矛盾

在取得小小的胜利之后，原有问题解决，但瓶颈发生了转移，并且由一个点变成了多个点，团队再度陷入恐慌。而原因是在成本会计的指导原则下，工厂原有的管理措施是让工人发挥至少90%的效率，否则就要靠裁员来省钱。

钟纳问：“为什么90%就可以接受呢？为什么不是60%或者25%呢？”

而最终由团队自己思考得出的答案是极具颠覆性的，那就是：少即是多。

每个人都非常忙碌的工厂恰是非常没有效率的。

若非经过实事求是地探索、反复验证，这种观点任谁都不会轻易地相信。尤其是在事实挑战了成本会计法则，与大家习以为常的管理方法相悖时，哪怕结果是业绩提升，也可能没有嘉奖，反而会因为过于冒险和违背常理而被停职。

这种由于固有的“成见”和“偏见”而把原本优秀的创新变革扼杀的荒唐现象，在现实的企业运营中并不罕见。

未经过系统学习的管理者，很容易犯只见树木不见森林的糊涂。

走老路到不了新地方，传统的成本会计管理方式不仅抓不到核心问题，反而会产生束缚。只有从根本上对业务流程进行再思考和再设计，才能在关键指标上获得显著改进。

7）第七阶段：提炼方法论

运营管理就是在不断地与不确定性作斗争。而管理不确定性的能力，就体现了企业的核心竞争力。

在对瓶颈资源和非瓶颈资源进行梳理及科学性的排产措施落实之后，罗哥的工厂不仅补上了所有的延误订单，并在过程中进一步挖掘生产能力柔性，应用于供应链设计，通过与供应商的合作缩短了产品生产周期。

许多商业模式的创新并没有改变产品本身，但是却改变了时间价值。

通过不断验证，团队逐渐在混乱中找到了秩序，总结出了解决不确定性问题的五个步骤，即TOC制约法（Theory of Constraints）：

步骤一：找出系统的制约因素；

步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能；

步骤三：其他的一切迁就上述决定；

步骤四：给制约因素松绑；

步骤五：假如步骤四打破了原有的制约因素，那么，就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。

表面看上去这五个步骤也不过是方法论的一种，与大多数管理学金科玉律并没有什么本质的不同。任何的理论，生搬硬套往往收效甚微，只有透彻地理解了它诞生的过程和背景，结合实际情况，在执行中持续完善优化，才能使其价值最大化。

从术到道，要经过怎样的破局？

任正非说：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”（摘自《价值为纲》任正非：与Fellow座谈会上的讲话）

当罗哥团队的成绩最终被认可并因此获得职位升迁后，他所面临的问题从工厂层面升级为整个事业部管理层面。

作为业务级别的管理者，往往第一步可以从收集基础资料开始寻找有价值的信息，逐渐找到解决问题的办法，这只是“做事”的层面。

而当管理维度发生变化时，显然要跳出原有的框架，拓宽格局，去训练运营思维，即：能够长期的、可持续找到解决问题办法的思考过程和能力。

从《目标》中钟纳的一系列启发式的提问，可以看到科学家的思维方式是：

“首先提出假设，以合乎逻辑的方式从假设中推出不可避免的结果；

然后寻找证据和事实去验证，如果假设正确，那么推论也正确，进而从这个逻辑可以延伸至一系列相关现象；

当越来越多的预测得到证实，显然就能证明基本的假设成立，这个被验证的逻辑就是规律。”

科学家的思维方式，也是创新者常用的思维方式。

能够被称之为规律的常识，一般都不会仅局限于某一个特定范围。

如果会做事是一维，那么找出规律是二维，而将一条规律升华至放之四海而皆准的结构化思维则是三维的。

站在局部看问题，可能很混乱；站到更高的维度看问题，乱中有序，脉络清晰，问题的焦点反而会变成杠杆支点，管理好这个关键点就可以激活整个系统。

从战略层面看运营管理，就是要围绕如何利用企业资源支持企业在竞争中长期制胜，制定短期、中期、长期的战略决策，在制定计划之前就先有全局性和系统性的思考。

从人力资源的层面看运营管理，企业就是要不断地寻找在面对复杂的环境时能回答下面三个问题的人：

①　“应该改变哪些事情？”

②　“要朝什么方向改变？”

③　“要如何改变？”

给一把钥匙，只能解开一把锁；给自己的大脑装一套科学的思维程序，相当于拥有了创造任何钥匙的能力。

具有系统性运营思维的人，能从全局看当下，提前预知每一步可能出现的状况、障碍和风险，在他人感到迷茫时，他能果断采取措施、减少抗拒、激发团队参与改革的热情，引领团队平稳地跨过改革创新每个节点，最终实现正确的目标。

再厉害的人，不可能握有解决所有问题的答案，更不可能靠一己之力完成所有的事情。

能通过“授之以渔”训练和复制出更多地靠自己会找到答案的人，让更多的人释放出潜能，把这项能力应用于企业，就是打造了一支有持续创新力的团队；应用于世界，就有可能形成推动世界进步的力量。

这才是科学的管理精神。

这才是社会企业家精神。

具有这种管理精神的人，是真正的幕后高手。

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